Atos veut franchir le Cap

Comme l’a déclaré Thierry Breton,  «L’apport de Bull va nous permettre de construire des offres complètes, de bout en bout. C’est ce que nous demandent les clients ».
Aspects offensifs et défensifs de l’opération
Largement présent sur les couches basses de l’infrastructure (IT support, IT infrastructure), Atos doit faire face à la concurrence de Google et d’Amazon qui disposent non seulement d’une taille plus importante mais également d’un niveau d’automatisation et d’innovation largement plus conséquent ; la guerre est donc perdue sur ce créneau et la seule issue pour Atos va être de monter en valeur sur les couches moyennes et hautes à plus forte valeur ajoutée (System infrastructure, application deployment, application, end user).
L’opération prend également un caractère offensif dans la mesure où la proposition de valeur du cloud computing ne se réduit pas uniquement à améliorer l’efficience de l’IT mais impacte l’agilité et surtout la différenciation des clients. La vitesse de déploiement d’applications sociales permise par des architectures cloud peut permettre aux clients de gagner un précieux time to market.
Synergies de valeur
Au-delà des synergies de coûts

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De la transformation des entreprises en général et des ESN en pa...

La justification du recours à une société de conseil dans un contexte de transformation n’est pas toujours évidente ; au-delà des aspects rassurants d’une signature, un cabinet de conseil doit pouvoir apporter une valeur ajoutée s’articulant autour de trois aspects 

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Le centre de services, obstacle ou réponse aux impératifs de tra...

L’organisation en centre de services repose sur un principe de centralisation et peut revêtir plusieurs formes selon la proposition de valeur de l’offreur de services numériques : pour la proximité, on parle de centre de services chez le client, pour l’innovation, le centre de services devient pluridisciplinaire et enfin, assurer un haut niveau de compétitivité coûts nécessite une localisation du centre de services dans des zones à faible coût du travail (offshore).
La polysémie du terme « centre de services » n’est pas neutre. Il fut une époque où la maîtrise de deux des trois vecteurs de valeur assurait à l’offreur de services croissance et rentabilité ; or aujourd’hui, la révolution digitale aidant, la croissance rentable des ESN est conditionnée par la capacité à assurer tout à la fois innovation, proximité et compétitivité coûts.
Dès lors, les SSII/ ESN doivent réinventer leur modèle de centre de services dont les acceptions vont se recouper afin d’incarner tout à la fois pluridisciplinarité, industrialisation et « centricité client » et permettre ainsi d’unifier les trois vecteurs de valeur.

Les outils de ramp up/

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Revisiter la due diligence des SSII/ ESN dans un contexte de trans...

Ayant assisté à la présentation des résultats semestriels de la plupart des SSII, j’ai été frappé par le décalage entre d’une part des performances financières franchement mauvaises et, d’autre part, un discours innovant voir visionnaire d’un certain nombre de

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Econocom acquiert Osiatis, de l’infrastructure à la digitalisat...

Ça y est, c’est officiel, Econocom rachète Osiatis : et son président, Jean-Louis Bouchard de déclarer « Cette opération donnerait des moyens accrus au nouveau groupe pour profiter du formidable essor attendu des solutions numériques ». Les solutions numériques donc ; aucune mention dans les déclarations du management de part et d’autres.. du cloud, de l’infrastructure ; pourtant, ces deux acteurs sont bien établis dans le marché de l’infrastructure (dans les 10 premiers en France), et le cloud a longtemps été invoqué par le président d’Econocom pour justifier des opérations de croissance externe (Exaprobe, Centix..).
Certes, l’entité consolidée maîtrisera l’ensemble des facteurs clefs de succès du service d’infrastructures :

La proximité, avec une présence internationale permettant d’accompagner les grands comptes, peut-être que d’autres opérations de diversification géographique sont à prévoir,
La réduction des coûts, avec une taille critique permettant d’être imbattable sur les prix, dans un marché des infrastructures en cours de consolidation,
Enfin l’innovation, avec une légitimité d’Econocom en tant que « spécialiste des solutions applicatives connexes aux infrastructures (portails, collaboration, nomadisme, BI..) ».

Mais,

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Les levées de fonds des SSII ; quelques bonnes pratiques

Pour avoir réalisé plusieurs levée de fonds en tant que manager de SSII, j’ai pu constater que la préparation et le choix d’un conseil étaient des facteurs essentiels au succès de la démarche et à l’optimisation des conditions

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Entre industrie et artisanat d’art

La récente cession de la branche Telecom par le groupe Devoteam fait ressortir les enjeux industriels des SSII : réagir à la pression sur les prix en activant des leviers permettant des effets d’échelles: atteindre la taille critique, revoir le modèle de delivery, réduire les SG&A…
Pour autant, la taille n’est pas tout : pour preuve les modestes performances des départements “service” des éditeurs et autre opérateurs Telcos. A cet égard la cession des activités services du géant américain Sungard à la SSII Softeam démontre que le métier d’éditeur est radicalement différent de celui de SSII :
- Différents KPI : Taux d’inter-contrat, turnover..
- Différents modèles de vente : modèle direct, sensibilité au RH.
Dans un tel contexte, la proposition de valeur de Scalead est double : conseiller les éditeurs/opérateurs dans l’amélioration des performances de leur département service et assister ces derniers dans la cession des business unit “service” le cas échéant.

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La cohabitation fructueuse des modèles de régie et de forfait

Si des nouveaux concepts de delivery se situant entre la régie et le forfait ont émergé – régie distante, régie sur objectif, centre de services- un modèle mixant ces deux approches peut s’avérer bénéfique à bien des égards :

Le

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La vision de SCALEAD du conseil aux SSII

Le terme définit la valeur des référentiels. Plus la réflexion est opérationnelle, plus l’utilité des référentiels est grande. Notre pratique d’accompagnement des SSII nous a permis de dresser un tel constat : prenons par exemple une société de services informatiques dont les performances commerciales sont en baisse : grâce à l’utilisation des référentiels développés par Scalead sur le modèle de vente dans son ensemble (KPI, processus, pratique des acheteurs, organisation et alignement de la vente) nous pouvons très rapidement établir un diagnostic et un benchmark du modèle de vente par rapport à des pratiques cibles et proposer des améliorations. En revanche, s’il s’agit pour une SSII de développer une nouvelle filiale dans le cloud computing, de réaliser une croissance externe, ou de développer un modèle de vente digital, la valeur du conseil réside dans la capacité d’adopter une réflexion “out of the box” qui propose des idées à la fois innovantes et sur-mesures.
Si la connaissance des pratiques du marché n’est pas une condition suffisante au conseil en stratégie, elle n’en est pas moins une condition nécessaire.

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La crise oblige les managers de SSII à repenser leurs modèles de...

La culture de vente naturellement proéminente dans une SSII peut créer un rapport de force en la faveur de commerciaux et obérer lourdement la structure de coûts dans un environnement de pression sur les prix. Le coût de la vente

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